中小建筑企业经营范围比较广泛，涉及到水泥、钢铁、木材等行业，建设过程中涉及到规划、国土、劳动等管理部门，要想准确核实建筑企业成本，获取建筑业的外部信息，就需要广泛的行业、管理知识。该类企业主要承接具有各项建设性的开发、改建、扩建、翻修、安装、拆迁和装饰之类的工程，与房地产行业施工工期较长相比，其施工期根据项目内容不同、工程量大小或长或短，承包方式多种多样，施工现场涉及到的部门更多。建筑工程项目流动分散，挂靠、分包、转包项目多，控管难度大。这为中小建筑企业日常管理带来了许多问题。主要表现在：

    1、现场管理分散。由于建筑行业规范程度参差不齐，建筑工程的工艺、技术的要求千差万别，所承接的工程项目较多而分散，工期进度不一。同时由于作业岗位设置多造成人员较为分散，无法做到有效衔接；制定的工程预算可有可无，个别项目的规划变更随意，容易造成现场管理顾此失彼，诸多因素形成现场管理较难的格局。如果项目施工现场中管理方法不到位，该项目将无法按期完工、甚至出现停工、导致该项目前功尽弃。

    2、人员素质偏低。施工队许多员工是临时招聘的散兵游勇，年龄偏大，文化程度偏低；项目所涉及的施工员、技术员、机械员、资料员、制图员、设计员等专业性人才常常一兼数职；知识结构不尽合理，缺乏工程管理的相关知识和经验，而且相当部分管理人员根本不懂工程，高技能加管理型人才奇缺；大部分员工对企业组织的各项经营活动参与热情度不高，直接约束着本企业的发展潜力。

    3、材料管理混乱。建筑业工程所用材料品种较多、型号规格不同，对材料管理的侧重点多放在材料的防盗、安全上。其他项目负责人没有从企业利益全盘考虑提高管理效率，责任意识淡薄，采购与行业无关物品，低价买入后不开具销货清单和发票现象频发；材料员随意报计划，收发材料把关不严，随意领用；材料没有科学的分类保管，乱摆乱放；材料管理人员素质低，不按规定认真盘点等造成了不必要的浪费。个别负责人在同时承接二三个项目时，对于材料领用较为混乱，造成单个项目的成本无法合理归集。

    4、周转材料闲置。诸如脚手架、管架等之类周转材料出租、出借、租赁较为频繁，种类繁多、规格不一，人工统计费时费力。各工程项目之间使用周转材料信息不通畅，使用过程中管理粗放，损耗率极高，造成使用寿命缩短。施工项目管理者往往因本项目生产急需而不考虑公司整个周转材料的库存状况，自行采购，易形成周转材料闲置，场地租赁、维修保管费用增加，造成不必要的损失和浪费。

    5、设备效率不力。建筑行业经常向外出租、出借、或者租入用的铲车、挖掘机、压路机、电焊机等设备，必须配备高水平的使用人员。项目施工过程中操作技能高低、日常维护保养常常因人而异，机械运转过程中误工和损坏现象频发，导致设备故障丛生，将会增加不必要的机械成本，运转台班统计出现偏差。如果管理上稍有不慎，有令不行，有禁不止，“三违”现象时有发生。

    6、基础资料缺失。许多建筑施工企业是家族式管理，在原来施工队的基础上不断发展壮大，基础资料比较薄弱，所使用材料以低价购入且不附单据，在施工过程中随意改变施工量或更换施工人员，导致工程量无法正确统计；大部分都是挂靠经营的，工程承包者向建筑企业支付一定管理费，利用建筑企业的名称开展建筑业务，开具建筑业发票。一些小型建筑施工单位大部分不设置账簿，甚至连最基本的流水账也没有，更不要说制订工程预算，工程完工后故意拖着不进行决算，以达到少交或者不交税款的目的。

    7、纳税意识薄弱。中小建筑企业组织形式复杂，施工环节多、生产周期长短不一、作业流动性大，由于财务人员对总包、分包、转包、二次转包工程纳税义务的认识可能有偏差，从而导致会计核算不准确和纳税行为不规范的现象屡屡发生。一些异地工程，工程的分包、转包不规范，甚至一项工程多次分包、转包，分包、转包情况未及时向税务机关报告、备案，造成了税收控管难度大。建筑市场运行机制不健全，导致税务机关很难掌握工程项目开工、进度、完工结算情况，综合控税能力不强以及纳税人税法遵从度低。

    结束语

    小建筑施工企业仍属于家族式管理模式，日常管理中存在的问题还有许多，比如资金管理不当、工程量成本统计不实、核算方法不恰当等，许多企业管理多处于主观随意的经验管理阶段，许多制度、规范流于形式，有的甚至无章可循，不规范的管理加大了企业日常成本准确核算的难度，甚至降低了工作效率。公司管理层要养成抓大局、管细节、强日常、重实效的工作作风，从强化基础管理，注意从目前所处的经济环境和企业的实际出发，转变传统的管理理念，合理调配资金，从这一源头抓起，尽快完善企业基础数据的标准和规范。